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Las firmas familiares deben basar la sucesión en el diálogo y convivencia entre los miembros de dos generaciones, para que los más jóvenes aprendan de la experiencia de su antecesor.
Durante más de treinta años, David Rivas dirigió con éxito el hotel lucense Palacio de Cristal. Para preparar su relevo, sus hijas cursaron estudios universitarios y adquirieron experiencia en otras firmas antes de incorporarse a la empresa familiar. Poco a poco fueron conociendo la organización y asumiendo nuevas responsabilidades, hasta que finalmente pasaron a dirigir el día a día y su padre ocupó un nuevo rol, el de consejero para las decisiones más importantes.
Como en este caso, la jubilación del fundador del negocio es un momento especialmente delicado para la trayectoria de una compañía familiar. Por ello, no debe realizarse de manera precipitada, sino que ha de planificarse con suficiente antelación y basarse en un diálogo constante entre las distintas generaciones y los órganos de gobierno de la compañía.
"El proceso de sucesión debe adaptarse a las circunstancias concretas de cada empresa y a los intereses de las personas implicadas, por lo que es importante mantener siempre una comunicación fluida", recuerda Marta Beltrán, directora de la Asociación para el desarrollo de la empresa familiar de Madrid (Adefam). En líneas generales, estos son los principales pasos que hay que dar:
• Planificación. Para ir diseñando el futuro de la compañía, los fundadores del negocio tienen que estar enterados de los planes de la siguiente generación familiar sobre el negocio. Si están decididos a asumir el relevo, habrá que determinar los requisitos de estudios y experiencia profesional que deben cumplir antes de incorporarse a la firma. Los expertos coinciden en destacar la importancia de que los sucesores hayan trabajado durante varios años en una gran empresa, donde demuestren su valía en un entorno que no les resulta familiar y adquieran conocimientos que posteriormente trasladarán a la pyme. Cuando ninguno de los hijos se muestre dispuesto a asumir el control, lo más recomendable es analizar si dentro de la organización existe alguna persona con proyección suficiente para asumir este rol en el futuro. Si no se encontrara este perfil, habría que salir a buscarlo en el mercado con tiempo suficiente para que pueda demostrar sus habilidades y familiarizarse con la organización antes de asumir el liderazgo.
• Preparación del sucesor. Cuando el próximo gerente se incorpore a la empresa, conviene otorgarle una posición de responsabilidad, en la que tenga que presentar una cuenta de resultados propia. De esta forma, tendrá la oportunidad de demostrar sus habilidades y aprenderá de sus errores, adquiriendo una experiencia que le resultará muy útil en el futuro. También es importante que en el día a día trabaje de manera muy próxima al fundador, que le podrá ir transmitiendo su experiencia y conocimiento de la empresa. Durante el periodo -normalmente varios años- que ocupe esta posición intermedia, el sucesor se tiene que ganar la confianza de la plantilla. Además, hay que introducirle a los principales clientes, proveedores y socios comerciales. Progresivamente tendrá que ir asumiendo nuevas responsabilidades que le permitan crecer profesionalmente mientras se está preparando para el momento en el que asuma el cargo.
• Relevo. Josep Tapiés, profesor de la cátedra de empresa familiar de Iese, recomienda "planificar con al menos cinco años de antelación el momento en el que se producirá el cambio". Para ello, añade Beltrán, "es fundamental la generosidad de los dos implicados, que deben alcanzar un acuerdo que satisfaga sus intereses". Una vez se ha producido el relevo, el sucesor debe tener libertad suficiente para tomas las decisiones que considere necesarias para la buena marcha de la empresa. Sin embargo, para que el fundador pueda seguir aportando su experiencia y conocimiento del negocio, suele ser recomendable que ocupe una posición en el Consejo de Administración de la firma.
Un proceso con varias etapas
José Mallol lleva más de 35 años al frente de Dicomat, la compañía de productos y soluciones industriales que fundó en 1980. Aunque su hijo Álvaro Mallol inició su experiencia profesional en grandes multinacionales, decidió volver a la compañía familiar mientras su padre estaba en activo, para así prepararse con tiempo para el momento en que tuviera que darle el relevo. "Me incorporé en una posición más secundaria, donde ejercía labores similares a las de consultoría, y posteriormente me nombraron consejero general", explica el hijo. Su progenitor recuerda cómo durante estos años "ha ido conociendo el interior de la organización, ganándose el afecto de los empleados y la confianza de los proveedores, los clientes y el resto de socios comerciales". Según explican ambos familiares, la asunción de responsabilidades del representante de la segunda generación familiar se produjo de manera natural y progresiva, para lo que fue importante "mantener una buena comunicación". Ahora, la empresa se prepara para la última etapa del proceso, cuando Álvaro Mallol asumirá la gerencia y José Mallol seguirá aportando su experiencia desde el puesto de presidente o consejero.
Organización para facilitar el proceso
1. Consejo de administración. Desempeña un papel fundamental, pues debe aprobar la elección del fundador y supervisar el relevo al frente de la compañía. La presencia de un consejero externo aporta una perspectiva objetiva que es muy útil para gestionar las tensiones que puedan surgir en el proceso.
2. Consejo de familia. Es el órgano donde deben estar representados todos los miembros de la familia, independientemente de su vinculación con el negocio. Por tanto, puede servir para conciliar los intereses enfrentados de los miembros de diferentes generaciones.
3. Protocolo familiar. Es el documento en el que se suelen reflejar los requisitos de formación y experiencia profesional que deben cumplir las nuevas generaciones que deseen entrar en la plantilla de la empresa, así como las condiciones de su incorporación
FUENTE: EXPANSIÓN
